Voici sans nul doute la transformation la plus accomplie de l'histoire du CAC. Un changement méthodique d'activité annoncé en 2005 et terminé huit ans plus tard. Un cas d'école pour manager, traduit, à la mi-juin, par l'adoption d'un nouveau nom approuvé à 99,66 % par les actionnaires de PPR, désormais porteurs de titres Kering. Le marchand de bois des années 70, devenu un géant de la distribution professionnelle et grand public, s'est mué en pure player du luxe, comme l'a voulu son fondateur, l'autodidacte François Pinault, acquéreur dès 1999 d'un bloc de 42 % de Gucci.

Plus Printemps ni Redoute, l'ex-PPR reste Pinault, François-Henri ayant succédé à son père en 2005 à la tête d'un groupe contrôlé par la famille à 41 % à travers Artémis. Mais, en moins de dix ans, PPR s'est délesté de la plupart de ses grandes enseignes, du Printemps à Conforama, de Rexel à CFAO... Le programme est quasi bouclé avec la vente prévue de La Redoute dans les mois à venir et l'introduction en Bourse de la Fnac, opérée à la mi-juin.

Faute d'avoir trouvé un acquéreur pour son "agitateur culturel", Kering s'est résolu à une scission, pas vraiment du goût d'actionnaires pourtant gâtés par les performances du groupe : 100 % de progression du cours de l'action en cinq ans. En 2012, alors que son chiffre d'affaires pesait deux fois moins qu'en 2007 (9,7 milliards d'euros, contre 19,7 milliards), le résultat net du groupe était supérieur : 1 milliard, contre 922 millions.

Le choix du luxe comme champ de manoeuvre a été une belle intuition. Alors qu'à la baisse de la consommation provoquée par la crise se combinait la concurrence du commerce en ligne dans les métiers traditionnels de la distribution, ce marché répondait aux appétits des consommateurs des pays émergents, et pas seulement parmi les plus riches.

Publiée en mai dernier, l'étude mondiale sur le marché du luxe du cabinet Bain & Company met en évidence la montée en puissance d'une nouvelle catégorie sociodémographique : les Henry's (high earnings not rich yet), les classes moyennes supérieures, qui représentent un haut potentiel de consommation. Pas encore millionnaires, mais avides de grandes marques, et surtout dix fois plus nombreux que les "vrais riches".

D'où l'optimisme de Joëlle de Montgolfier, directrice d'études du pôle grande consommation, distribution et luxe chez Bain & Company pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique : "En dépit des incertitudes économiques, nous prévoyons une croissance de 4 à 5 % de ces marchés pour 2013, et un taux annuel de progression de 5 à 6 % par an d'ici à 2015, pour un chiffre d'affaires mondial dépassant 250 milliards d'euros, en raison de la vigueur des pays émergents, mais aussi de la reprise sur ce qui reste le premier marché mondial du luxe, les Etats-Unis."

Le groupe privilégie la "croissance organique"

Si le leader du secteur, LVMH, est né de la fusion d'un malletier, Louis Vuitton, et d'une maison fédérant champagne et cognac, Moët Hennessy, Kering s'est focalisé sur les métiers qui sont au coeur de ce marché - maroquinerie, habillement et accessoires -, dans le sillage du navire amiral, Gucci, totalement contrôlé depuis 2004. C'est autour de la griffe italienne, élevée au statut de Gucci Group en accueillant les premières acquisitions de PPR, que s'est structuré un modèle de développement original. "Nous avons choisi de bâtir l'avenir du groupe essentiellement et très majoritairement - pratiquement à 80 % - sur la croissance organique de nos marques", martèle François-Henri Pinault. Les acquisitions restent de petite et de moyenne dimension, autour de marques et de créateurs à fort potentiel de développement, sur des marchés émergents ou sur des créneaux dynamiques.

"Le groupe suit de près l'évolution des tendances de consommation, comme le montre sa récente acquisition de Brioni dans l'habillement homme, note Joëlle de Montgolfier. Entre 1995 et 2012, la part des achats de produits pour les hommes dans le luxe est passée de 35 à 41 %."

Des prises de risque financières limitées

Si l'on n'était pas dans l'univers du luxe, on qualifierait de "frugale" cette doctrine pour laquelle le groupe a développé une quasi-ingénierie. Exemple : fin mars, outre la reprise de son fournisseur de peaux précieuses, France Croco, pour "sécuriser" ses approvisionnements, Kering a pris une participation majoritaire chez le joaillier milanais Pomellato, 146 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2012.

On est loin des opérations massives de LVMH sur un autre joaillier italien, Bulgari, dont la prise de contrôle valorisait cette société familiale - 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2010 - autour de 4 milliards, ou de Swatch Group s'adjugeant l'américain Harry Winston pour 1 milliard de dollars (750 millions d'euros).

En devenant actionnaire du chinois Qeelin, expliquait le groupe en décembre dernier, "PPR renforce à la fois son portefeuille de marques de luxe sur le segment de la joaillerie et sa présence sur le marché chinois". Les collections de Qeelin, fondé en 2004, ne sont distribuées qu'à travers une dizaine de boutiques en Chine continentale et à Hongkong - trois en Europe -, pour un chiffre d'affaires d'une trentaine de millions d'euros.

Mais, comme l'explique François Arpels, directeur général de Bryan, Garnier & Co., spécialiste des marchés du luxe, "le management de Kering a un vrai savoir-faire pour repérer les marques ayant une notoriété établie sur leur marché et un potentiel de développement intéressant, puis à les attirer au sein du groupe, dirigeants compris, et à gérer leur croissance". La prise de risque est financièrement limitée, et le potentiel de démultiplication, important.

Les marques profitent de services partagés

"Nous avons ouvert l'an dernier plus de 120 boutiques dans le domaine du luxe pour la distribution de nos marques", souligne François-Henri Pinault, qui rappelle sans cesse la baseline du groupe associée au logo de Kering (une chouette stylisée), Empowering imagination : "Libérer tout le potentiel de ses marques, en veillant à ce qu'elles restent fidèles à leurs valeurs et à leur identité." Le groupe cite volontiers le modèle Bottega Veneta, un maroquinier créé à Vicence (Vénétie) en 1966. Quand PPR l'acquiert, en 2001, c'était "une petite marque par la taille", reconnaît Alexis Babeau, directeur général adjoint du pôle Luxe de Kering. Elle réalisait alors une cinquantaine de millions d'euros de chiffre d'affaires.

Onze ans plus tard, ses ventes approchent les 950 millions (+ 38,5 % par rapport à 2011), pour un résultat opérationnel courant de 31,8 %. Un peu mieux que Gucci, alors que, lors de l'acquisition, Bottega Veneta perdait de l'argent. Le spécialiste du cuir propose désormais à sa marque du prêt-à-porter féminin et masculin, des parfums, des bijoux, du mobilier, via "des collaborations avec des partenaires stratégiques".

Le groupe trouvait le rythme d'expansion de Bottega Veneta "un peu timide", expliquait Jean-François Palus, directeur général délégué de Kering, lors du press day du groupe, à l'automne dernier. "On les a poussés à accélérer. Fin 2008, ils avaient cinq magasins en Chine ; fin 2011, ils en avaient vingt." La méthode : faire profiter les marques de services partagés (propriété intellectuelle, immobilier, logistique - le hub géant du Tessin, en Suisse, centralise le "prêt-à-livrer" de pratiquement toutes les marques), ou exploiter des synergies. "Quand nous montons un joint-venture avec Yoox dans le commerce numérique, explique Alexis Babeau, c'est pour que chaque marque puisse accélérer le développement de son propre site."

L'indépendance dans l'interdépendance. Dans le langage maison, on préfère le concept FWAF (freedom within a frame work, en français : liberté encadrée). "Kering, grâce à ses quatorze marques, dispose d'informations permettant de connaître et d'anticiper l'évolution des marchés dans nos métiers, raconte Alexis Babeau, Nous les partageons avec nos marques, ce qui leur permet d'agir beaucoup plus rapidement que si elles étaient seules. La croissance, en revanche, ne doit pas se faire par chevauchement d'une autre marque du groupe, ce qui s'apprécie au vu du style, de la catégorie du produit et du positionnement."